工作量考核在公立医院绩效管理中的应用

江苏卫肆事、ｌ　管王单》２叭５年第３期（第２６卷总第１４５期　・７・　工作量考核在公立医院绩效管理中的应用　王建国①　摘要随着医改的逐步深入，公立医院的绩效工资改革迫在眉睫。过去收支结余提成的绩效分配模式已不能适应　现在的医改形势，苏北人民医院几年来在绩效分配模式上有所探索和创新，建立以工作量考核为主导的绩效分配模　式，真正体现多劳多得，优绩优酬。　关键词　工作量考核　成本核算　绩效管理　目前国内大多数医院的绩效分配主要是以收　入、成本核算为主的收支结余提成模式，这种核算方　式在医院发展初期起到了很好的激励作用，但当医　院发展到一定规模之后，其局限性就凸现出来。　１　收支结余提取绩效奖的弊端　１．１　不能体现“多劳多得”绩效分配体现多劳多　得，就是鼓励多劳动多得益，而少劳动则少得益，不　劳动不得益。收支结余计奖模式，是以收人的多少　作为计奖的重要依据，体现的是多收多得，没有体现　工作效率的高低，没有体现多劳多得的分配原则。　１．２收入在各部门中界定不清医疗行业的工作　具有一定的特殊性，绝大多数医疗服务项目需要团　队合作来完成，例如医技检查、抢救、手术、查房等，　对于合作项目产生的收入在不同科室、不同诊疗组、　不同医生之间的划分比例，不尽合理。　１．３成本核算的要求不明确　收支结余提成作用　是鼓励增收节支，但成本核算中往往包含了大量不　可控成本，例如房屋折旧费、大型医用设备折旧费，　有的单位还会扣除一些公共管理费用，这些是职能　部门的职责范畴，而临床各核算单元不可控制，如将　这类成本考核归于临床则有失公允。　１．４　不能体现技术含量、风险和科室差异一般医　院都分有若干个专科，各科室的病种、治疗手段、工　作量情况不一样，科室的规模、投入、技术、劳动强度　不同，收费标准也不一样，按照收支结余计算绩效　奖，无法全面反映不同科室、不同医疗技术、不同风　险的情况下绩效奖的差别。例如儿科工作量很大，　沟通困难，但收费标准低；美容科对治疗结果的要求　高，收费标准也高，但劳动强度低；康复科不需要太　多的投入，好多治疗项目徒手操作，消耗体力大，收　费标准低；心理医学科耗时长，但收费标准低等等，　①苏北人民医院　扬州市２２５００１　如果笼统地按收支结余提成则存在不公平性。　１．５　趋利动机导致医疗费用增长　由于结余多少　直接影响到医生个人奖金的多少，医生为了科室或　个人的利益，会诱导病人过度检查、过度治疗，这是　医疗费用过快增长不可回避的原因之一。　１．６不利于医院管理目标的实现　为了加强医院　运行管理，医院制定了相关管理规定和考核标准，如　平均住院日、药占比、耗材比、门诊均次费用、出院人　均费用等，但如果我们的绩效考核采用收支结余按　比例提成，鼓励多收多得，在工作量无法增长的情况　下，为了增加奖金，难免会采用多收的办法，导致门　诊均次费用、出院人均费用增长，甚至在工作量不足　的情况下，通过延长病人住院天数、同一病人反复出　入院、多用药多用耗材等违规手段来实现个人的利　益，使医院的管理目标难以真正实现。　２　以工作量核算为主导的绩效管理的意义　鉴于医院目前的收支结余提取绩效奖模式的弊　端逐步凸显，我院在总结过去工作的基础上，学习参　照兄弟医院的先进做法，采用以工作量核算为导向　的医院绩效管理模式，对于有效解决内部分配不公，　有效控制科室的趋利性，促使公立医院公益性的回　归，具有积极的作用和重要意义。　２．１　工作量是公立医院服务大众的要求工作量　的大小能够反映一所医院服务社会的能力，以工作　量考核为导向的绩效核算体系，能够增强医护人员　又好又多地为患者提供服务的动力，提高工作效率　和患者的满意度。　２．２工作量是聚集人气的重要举措工作量蕴藏　着医院生存与发展的能力，在老百姓眼中，人气是医　疗技术高的表现，而人气与工作量是一个良性循环，　一定的工作量加上较高的诊疗水平和患者好的口　碑，会吸引更多的患者，进一步提高医院的知名度。　２．３　工作量能够反映医务人员工作强度和辛苦程　度工作量是反映医院病人流量的指标，工作量的　大小反映各科室医务人员的工作强度和辛苦程度，　以工作量考核评价绩效能够体现公正公平。　２．４以工作量为计奖要素可以促进技术进步、学科　发展工作量考核可以拆分为对每１个服务项目的　考核，每１个服务项目根据技术要求、风险程度等要　素设定奖励标准，技术含量高、风险大的项目奖励标　准高，利用经济杠杆引导各科室各部门技术创新。　２．５工作量能够提供医院可持续发展的财务支持　有了工作量才会有业务收入，才会有保障医院可持续　发展所必须的资金，医务人员的价值才会得到体现。　３　构建以工作量核算为导向的绩效管理框架　３．１　建立较为完备的信息化体系　医院的医疗服　务项目较多，其中可收费的项目一般医院也有７　０００　项左右，凭手工统计医院及各科室乃至个人的各类　工作量根本无法想象。完备的信息系统和专门的绩　效管理软件是以工作量核算绩效奖的基本保证。　３．２对各项目进行绩效系数测定各级医院开展　的项目数不尽相同，我们需要对每个项目从医院投　入、技术含量、风险程度以及受训机会等多方面的因　素综合考虑和评估，制定各医疗项目相对值比　率　，每１个项目有１个比率。　相对值比率的测定主要集中在３个方面：一是　医师的总工作量（ＴＷ），包括工作时间和劳动强度　（劳动强度包括脑力消耗及临床判断、技术技能及　体力消耗、承担风险的压力）；二是从业成本（ＰＣ）；　三是分期偿还医师所受专业培训的机会成本　（ＡＳＴ）。三方面要素组合构成了医疗服务的资源消　耗的相对价值。这种以资源消耗为基础，以相对价　值为尺度，来支付医疗劳务费用的方法简称ＲＢＲＶＳ　（以资源为基础的相对价值比率；Ｒｅｓｏｕｒｃｅ—Ｂａｓｅｄ　Ｒｅｌａｔｉｖｅ　Ｖａｌｕｅ　Ｓｃａｌｅ）。　３．３　医师绩效考核根据相对价值比率计算每次　服务的相对值，结合服务量和服务费用总预算，算出　每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效奖。　医师工作量奖＝∑（医疗项目×数量×医师贡献率）　３．４护理绩效考核以护理时数和护理治疗为主　临床护士绩效以出入院病人数、实际占用床日、护理　时数、护理治疗项目等指标进行考核。我们依据护　理技术要求、难易程度、风险等对不同病区确定护理　风险系数，统计各病区护理时数，结合风险系数计算　护理工作量。　１４５　临床护理工作量奖＝三护理时数×奖励单价＋护理及治疗　项目×数量×计奖比率＋入院人数Ｘ奖励单价＋出院人数×奖励单　价＋吊瓶量Ｘ奖励单价　３．５加强对各核算单元可控成本的管控　过去计　算奖金是以收支结余乘以一个比例，假设这个比例　是１０％，那么这个项目的奖金受成本影响的是实际　消耗的１０％。为了鼓励各科室降本增效，我们重点　考核可控成本，部分项目百分之百地与绩效奖金挂　钩，如办公用品、低值易耗品、不可收费耗材等，对抑　制成本增长、杜绝浪费起到了重要作用。　３．６建立以质量控制为重点、综合评价为手段的绩　效管理体系　建立一套综合质量评价体系，以各科　室年度目标责任书为主要依据，结合卫计委对等级　医院评审要求，将各职能部门具体管理职责及临床　管理的关键指标量化，与绩效奖挂钩。　４　以工作量考核为导向的绩效管理应注意的问题　４．１加强宣传统一思想认识职能科室包括医　务、护理、人事、财务、后勤等部门也应从选择考核指　标到指标考核方式都与新模式靠近，这样才能真正　帮助各临床医技科室实现绩效管理模式新的转变。　４．２制定医疗服务项目相对值比率须反复调研沟　通　以工作量为主要考核指标的绩效核算模式，需　要对每１项医疗服务项目设定相对值比率，相对值　比率虽然在美国已有相对成熟的标准，但美国的医　疗情况与中国不完全一致，我们不能生搬硬套，必须　结合实际认真梳理，逐一论证并需要与各科室充分　沟通，以利于绩效管理工作的顺利进行。　４．３　完善信息系统和相关的医疗管理制度　相关　管理部门应宏观把控，既科学制定每个项目的奖励　标准又必须有风险管控措施相配套。为了保证医院　可持续发展获得必要的财务支持，对每１个计奖项　目必须保证该收的费用能够收回来，因此必须进一　步完善ＨＩＳ，使系统做到无懈可击。　４．４各职能部门必须对成本管控各司其职现在　加大可控成本的管控力度，但也不能过分依赖经济　杠杆的作用。各职能部门要完善耗材、办公用品的　领用流程，制定相关的管理制度和规定，帮助各核算　单元养成节约成本的好习惯。　参考文献　１　岑珏，李磊，金超，等．医院工作量换算和奖金计算问题的方法：价　值点数法［Ｊ］．中国医院管理，２０１４，３４（８）：８—９．　（收稿日期２０１５—０１—０６；修回日期２０１５—０２—１ｏ）　・本文编校朱毅・