绩效考核制度

发布网友 发布时间：2022-04-20 07:47

我来回答

共3个回答

热心网友 时间：2022-05-29 13:00

一、相对评价法
　　（1）序列比较法 　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 　　（2）相对比较法 　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 　　（3）强制比例法 　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
　　（1）目标管理法 　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 　　（2）关键绩效指标法 　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 　　（3）等级评估法 　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 　　（4）平衡记分卡 　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
　　（1）全视角考核法 　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种*度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 　　（2）重要事件法 　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 　　考核指标的SMART原则 　　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； 　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； 　　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； 　　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 　　如何设定目标 　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 　　目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有*，要经过精确的预算和计划。 　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 　　常见的指标 　　销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 　　采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 　　管理成本（运营成本节约率） 　　营销成本（费销比） 　　人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 　　税务成本（节税率、税销比） 　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 　　组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 　　财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

热心网友 时间：2022-05-29 13:01

员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 *（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

热心网友 时间：2022-05-29 13:01

主 任 业 绩 考 核
一：考核对象：车间主任
二：考核内容：产量、质量、费用、现场.
三：考核方法如下：
1：产量：
班产量完成率：
（1）根据生产办所下发的标准班产量，月汇总成绩，高于完成率一个百分点奖50元。低于完成率一个百分点罚50元.
2：质量
1）感官 以事业部考核标准为标准，低于标准一个百分点罚30元，低于标准一个百分点奖20元.
2）理化 合格率标准为100%，每低于标准一个百分点罚50元。全月合格奖100元.（不包括配料车间理化）
3）重量 合格率标准为100%，每低于标准一个百分点罚50元。全月合格奖100元.
4）微生物 全月合格奖500元。每出一批不合格连带罚款100元.
5）.市场反馈 A类投诉罚款100元 B类投诉罚款200元 C类投诉罚款400元.
3：费用
1）原辅材料：各车间所用的各原辅料每月汇总总负差异率，负差异率高于一个百分点奖50元，低于一个百分点罚50元.
2）制造费用：漂白粉使用情况，每月按所出奖罚单进行考核.
3）劳动生产率：每月核算各劳动生产率，如高于标准一个百分点奖20元.如低于标准一个百分点罚30元.
4：现场管理
1）按车间现场及品保人员综合评比进行评估，月度标准分值为95分，现场管理员每查出一条不合格扣1分，月度分值高于95分的,每高1分奖20元，每低1分罚10元，得分100分封顶，得分80分封底，超过80分的此项工资为0。
5：综合治理：
月出现一次员工违规厂纪的，给予25元罚款，打架的每出现一次给予50元的罚款。
6：安全生产
每月出现工伤500元以下的给予25元罚款，1000元——500元的给予50元罚款，1500元——1000元给予75元罚款，1500元——2000元给予100元罚款，2000元—3000元给予150元罚款，超过3000元的给予250元罚款，超过5000元的给予500元罚款。
7：*测评
每月将在车间员工中对各主任做1次*测评，综合平均成绩是本项考核的最后成绩。
8：其它日常奖罚连带班长的20%，特殊考核执行特殊规定。

公司领导批准： 部门负责人签字： 制表：